Dans le domaine du management du sport, la commercialisation, la professionnalisation et la numérisation sont considérées comme trois mégatendances qui déterminent de manière décisive notre évolution sociale et technologique. Contrairement aux tendances de produits ou de mode à court terme, les mégatendances se caractérisent par une demi-vie d'environ 25 à 30 ans, c'est-à-dire qu'elles marquent non seulement l'époque actuelle, mais aussi la génération à venir (cf. Fontius, 2013). La numérisation, en particulier, contribue à la transformation du sport et de notre pratique sportive du point de vue de l'organisation, du contenu et de la technologie (VSD, 2017).

Suite à ces changements rapides, on a parfois l'impression que la participation sociale n'est plus guère possible sans la technologie numérique. L'observation du quotidien des gens révèle de multiples effets de la numérisation, qui vont de la transformation numérique et des nouvelles représentations aux innovations en matière de technologies de l'information, qui ont une influence directe sur les interactions sociales. La numérisation et la structure sociale sont étroitement liées, elles interagissent en permanence (Nassehi, 2019, p. 18).

Comme la numérisation est plus que le simple transfert d'informations analogiques sur un support numérique, ce phénomène ne doit pas être simplement assimilé à la technicisation. Dans le but de préciser le concept, la numérisation est conceptualisée ci-après comme un processus continu dont la fin n'est pas prévisible et dont les objectifs ne sont souvent pas encore suffisamment définis. Pour une compréhension globale de la notion, il convient de prendre en compte l'adaptation des organisations aux changements environnementaux influencés par les processus de numérisation. En effet, une réorientation stratégique entraîne inévitablement des changements au niveau structurel et culturel. En s'appuyant sur Nassehi (2019, p. 11 - 66), on peut se demander dans ce contexte à quel problème la numérisation apporte une solution ?

On peut supposer que la pérennité du sport organisé dépend de la mesure dans laquelle les technologies numériques sont identifiées et utilisées de manière stratégique, tant pour l'optimisation que pour l'ouverture de nouveaux domaines d'activité (SPOAC, 2017). Outre les technologies souvent citées dans le cadre de la transformation numérique, (par ex. le cloud computing, le big data, l'Internet des objets ou encore la réalité virtuelle et augmentée), on observe l'utilisation croissante de wearables intelligents, d'appareils sportifs interactifs ou d'entraîneurs virtuels. En principe, on peut dire que les technologies numériques offrent de multiples potentiels pour le développement organisationnel, par exemple dans les domaines de la communication interne et externe, de l'administration, de la formation et de la qualification des entraîneurs, de la fidélisation des membres ainsi que de la gestion des entraînements et de l'optimisation des performances. Dans le travail associatif, la grande vitesse de changement et la capacité d'innovation d'une part, les structures existantes et la prise de décision généralement lente d'autre part, s'affrontent.

En se basant sur le rapport sur le développement du sport en Allemagne (Breuer & Feiler, 2019) ainsi que sur les enquêtes menées auprès des membres par les fédérations sportives régionales ou les associations sportives régionales, il en ressort les cinq champs d'action suivants, auxquels les clubs sportifs devraient s'intéresser :

1. Positionner l'association sportive comme une communauté solidaire orientée vers les services, car les membres de l'association attendent de plus en plus de flexibilité, de diversité et de professionnalisme.
2. Développer une attitude ouverte et orientée vers l'avenir chez les fonctionnaires (growth mindset).
3. Optimisation ciblée et orientée vers le but des structures et des offres sportives existantes, c'est-à-dire une combinaison judicieuse et synergique des aspects analogiques et numériques.
4. Promouvoir la gestion des connaissances, la création d'espaces d'échange d'expériences et le travail collaboratif - en tenant compte des possibilités en ligne pour ces trois aspects.
5. Mettre en place des équipes de projet numériques afin que tous ceux qui ont envie de changer puissent s'impliquer.

Bibliographie (APA) :

Breuer, C. & Feiler, S. (2019). Les associations sportives en Allemagne : organisations et personnes. Rapport sur le développement du sport en Allemagne 2017/2018 - Partie 1. Bonn : Bundesinstitut für Sportwissenschaft.

Fontius, J. (2013). Les mégatendances et leurs implications pour la logistique. Déduction des relations de cause à effet. Berlin : Univ.-Verl. der TU Berlin.

Nassehi, A. (2019). Échantillons. Théorie de la société numérique (p. 11 - 66). Munich : C. H. Beck.

Sports Business Academy (SPOAC) (2017). Étude SPOAC Sport Business 2017. cdn.whu.edu/fileadmin/Faculty/Centers/Center_for_Sports_and_Management/SPOAC_Sportbusinessstudie_2017.pdf, consulté le 10.06.2020.

Association pour l'économie et le management du sport (VSD) (2017). Entretien avec VSD : Hans-Jürgen Schulke sur la numérisation dans le (management du) sport, vsd-online.de/news/aktuelles/News/detail/vsd-interview-prof-dr-hans-juergen-schulke-zur-digitalisierung-im-sport-management-146/, consulté le 10.06.2020